No seu lugar veu a mocidade e comezou a ter problemas cos seus subordinados. Si, pero que é o que xeralmente pode considerarse un típico erro de líderes nas relacións cos subordinados. Non, o que é "típico" é bastante comprensible: isto é o que se atopa en todas partes e en todas partes. Pero o erro? Se o erro está en álxebra de dito ou control, entón pode determinarse con facilidade: hai libros de texto, nestas regras, tomamos un caderno de notas - verificamos. Si, aquí, por favor, podes enfatizar o vermello. Unha vez máis, máis ... E onde están os libros de texto sobre as boas relacións entre xestores e subordinados? Hai moitos libros sobre xestión diferentes, onde cada autor desenvolve a súa teoría, pero non hai libro de texto universalmente recoñecido. Como neste caso é posible usar o concepto de "erros típicos dos líderes"?
Se escoitas dun novo xestor deste tipo de discurso, entón xa sabe que non ten un futuro como líder. Existen regras, diferentes autores establecidas ao seu xeito, pero a base xeral non cambia a partir disto. E se aínda non comprende ... Esperamos que os nosos lectores pertenzan a unha categoría diferente de novos directivos. O que quere aprender, a pesar da ausencia dun libro de texto, estas simples regras. Simple en palabras e moi difícil na vida real, cando de ler libros tes que pasar a usar a lectura. Realmente comprende a relación cos subordinados. Entón, imos comezar.
Violación de distancia: a primeira medición do campo de erros típicos
Entre o subordinado eo seu líder debe haber unha distancia. Óptimo. As saídas en ambas direccións son erros.
A. Aproximación
Ao chegar a ser amigos cos seus subordinados, o xefe perde a oportunidade de dar ordes e espera que sexan cumpridos. Os amigos subordinados poden, de xeito amistoso, saben que, relaxado, abruman o cumprimento dunha tarefa importante. Pero non podes ser amigos cos teus subordinados. Claro que podes. Out of hours. No traballo, a amizade acaba. Pero só en materias oficiais. Non é necesario esforzarse para parecer unha persoa inflada, importante e líder todo o tempo. Só no momento en que se trata de decisións, cronometraxes, formas de facer o traballo, avaliar os resultados. E cando se discute o partido de fútbol de onte, pode (necesidade) relaxarse e esquecer que es o xefe.
Acontece que precisa equilibrar todo o tempo, pasar dun estado a outro, dun papel a outro? É certo. E para facelo, se desde o principio sintonizar de forma adecuada, non é difícil en absoluto. E entón xorde un hábito.
B. Remoción
Separando aos seus subordinados un muro de comprensión do seu alto destino, o xefe perde o máis importante: respecto, contacto humano simple con aquelas persoas que determinan por completo o seu futuro. Despois de todo, fan o traballo. E como non hai líder, se non queren facelo ben, moi ben, entón ningún liderado axudará. O máis divertido é que ningún dos afeccionados falla por mor da alta autoestima. Estas persoas francamente estúpidas simplemente non chegan aos postos de superiores. Unha certa alienación, un intento de obter unha distancia excesiva, xeralmente resulta dun temor elevado de "demasiado preto", como comentamos anteriormente.
Asignación de traballo: a segunda medida do campo de erro
O xefe debe facer o seu traballo, sen substituír aos subordinados, senón tamén darlles o único que pode facer.
A. O primeiro entre iguais
O xefe non debe ser máis intelixente que todos os seus subordinados, ata os máis talentosos e altamente educados (polo xeral non queren ser xefes, prefiren un traballo creativo). Non debería saber sobre a causa común máis que os traballadores máis experimentados, normalmente os que xa se están preparando para a xubilación. O xefe non debe ser o máis enérxico e resistente, estas calidades son as características máis altas dos mozos empregados que só comezan a súa carreira. O xefe pensa na perspectiva e reúne a todo o equipo para logralo. Aquí está o seu traballo. E a súa personificación é un exemplo persoal. En moi pouco tempo, todo o equipo comezará a tratar o asunto exactamente como o fai o líder (non fala).
B. Os teus problemas son os teus problemas
O xefe debería ser capaz de que cada un dos seus empregados teña que suxerir algo, axudar algo, e o máis importante: escoitar e comprender os seus problemas. E despois axuda. Non deixe a persoa só co problema, non deixe ningún intento de atopar unha solución, pensalo, falar, recordar de cando en vez. E atoparase unha solución. Xuntos.
Planificación e control tecnolóxico: unha medida crítica de posibles erros
Sen un plan non hai control, sen control non hai movemento. Todos coinciden. Mira, señor manager, que tes en termos de hoxe, a próxima semana? E os teus subordinados?
A. Non formalización
Deixa que os lectores perdan esa palabra, pero que outra forma de chamar acordos orais cos seus subordinados, que "hai que facer antes" ou "debemos facelo nun futuro próximo". Só un plan escrito con unha clara indicación de quen, que e con que data debería facerse. Ben, control regular - por si só. E, xeralmente unha semana e un mes. Baseado no programa anual, que se repasa trimestralmente.
E, como xa observamos, o plan persoal do director e a tecnoloxía de planificación persoal para o seu traballo serán moi pronto percibidos polos seus subordinados e convertéronse no estándar de facto. Que tipo de planificación utilizas: nos soños, nun semanario, nun caderno de escritorio grande, nunha computadora persoal (teléfono, ordenador de bolsa): o que hai de destacar.
B. Formalidade
Plans, plans - informes, informes. Semanalmente, mensualmente, en viaxes de negocios, para gasolina, papel, segundo os resultados das xuntanzas, en viaxes a clientes clave: escribe, escribe, todo o mundo escribe, ninguén funciona ... Si, este é o outro extremo. É moi fácil pelexar coa axuda do mesmo instrumento: pluma e papel. Mellor que electrónico.
Debería haber un informe semanal neste lugar de traballo, por exemplo, o xefe do departamento de vendas? Si, por suposto. O volume? 2-3 páxinas. Tempo de preparación: non máis de media hora. Este é o estándar da empresa. Discutido, aprobado e implementado. Pouca información? Podemos reservar máis tempo? Non? Polo tanto, necesitamos desenvolver un sistema de información: prema o xestor no botón e o informe e saltou á pantalla. O formulario é estándar, os programadores o emitirán cun procedemento automatizado. Queda só para pensar, analizar as figuras e engadir palabras para o que foi máis importante esta semana.
Pensar? Aquí está o fío de ouro, a pluma da febre-paxaro; hai que pensar para os xestores novos, analizar o seu comportamento, entón mostraranse os erros. E apresurarse ao máximo ou á formación, ou á biblioteca (rede) coa esperanza de que lles diga ... Non, sen ler, que tipo de pensamentos pode haber? Para pensamentos correctos, necesitas un nutriente medio, por exemplo, artigos do noso sitio. Este non é o último e que será o seguinte: escríbenos nos comentarios.